Основные функции бюджетирования. Оригинал поста находится на www.prostofinans.com

Поскольку бюджетирование одновременно очень важный инструмент для контроля финансовых потоков и инструмент пронизывающий все стороны деятельности организации оно требует всестороннего подробного рассмотрения. Поэтому в данной статье я рассматриваю только общие принципы, возможности и ограничения бюджетирования как инструмента. Технические моменты внедрения бюджетирования, подготовки бюджетов и.т.д. будут рассмотрены в следующих статьях.

Бюджетирование само по себе один из самых известных, довольно простых и одновременно очень эффективных инструментов которые возможно использовать для контроля и финансовых потоков и затрат. Однако и тут есть свои нюансы и немало. Начнем с того что такое бюджет и бюджетирование и для чего оно собственно нужно.

Основные функции бюджетирования:

1. Планирование и контроль результатов деятельности организации на длительный период. В идеале от года;
2. Возможность управлять затратами в ходе бюджетного процесса. Возможность оперативно выявлять проблемы анализировать причины и устранять их;
3. Возможность составить сколько угодно вариантов развития организации на планируемый период с целью просчитать ту или иную стратегию развития компании на рынке.

Планирование и контроль результатов деятельности организации на длительный период.

Основная функция бюджетирования проста, по сути, бюджет - это просто прогноз доходов и расходов на какой либо (обычно довольно длительный период). Т.к. бюджет это просто наглядно и подробно оформленный прогноз доходов и расходов то естественно его основная функция в том чтобы видеть, на сколько эффективно работает компания в данный момент и какие проблемы могут возникнуть в будущем. Кроме прогноза доходов и расходов компании обычно составляется одновременно и бюджет движения денежных средств который составляется на основе прогноза доходов и расходов и служит для определения потребности в кредитовании и контроля самих финансовых потоков компании (определения наличия дефицита денежных средств в какие либо периоды деятельности и.т.д.). Таким образом. бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств отражают план финансовых показателей всей деятельности предприятия и кроме того позволяют ежемесячно контролировать приближение реальных показателей к плановым а значит и видеть наглядно эффективно ли работает компания в данный момент и вовремя принимать меры.

Обычно бюджет составляется на срок от полугода до пяти лет максимум с помесячной либо поквартальной детализацией. При этом надо понимать. что бюджет как инструмент не годится для оперативного контроля финансовых потоков т.к. он во первых недостаточно гибок в силу того, что составляется на длительный период а во вторых само по себе изменение бюджетных показателей которые уже утверждены должно проводиться только в крайнем случае (например в случае какого либо очень значительного падения рынка сбыта для компании, как например, в кризис, что приведет к тому, что само по себе выполнение заранее запланированного бюджета становится невозможным ни при каких обстоятельствах). Почему нельзя перекраивать бюджет каждый раз когда рынок меняется? Все очень просто. Бюджет сам по себе - это некая цель которая вся организация и ее сотрудники, отделы, руководители и даже собственники компании ставят перед собой и если цель будет меняться через пять мин после каких либо мелких изменений на рынке то само собой первоначальная цель так никогда и не будет достигнута. Кроме того, бюджетирование довольно трудоемкий процесс требующий взаимодействия всех отделов и составляющих организации и ввергать в этот процесс организацию снова и снова в течении года значит просто безрезультатно тратить деньги. Кроме того использовать бюджет для оперативного контроля денежных потоков будет в любом случае неэффективно т.к. бюджет составляется с точностью до месяца а финансовый план  должен составляться с точностью до недели т.к для того чтобы получать кредиты или платить по счетам надо планировать гораздо точнее нежели это заложено в бюджете. Кроме того финансовый план достаточно составить на следующий месяц и он даже с таким небольшим горизонтом планирования будет эффективно выполнять свои функции. Из всего вышесказанного следует что бюджетирование и оперативное финансовое планирование есть разные вещи в принципе для разных целей и путать их не следует ни в коем случае.

Возможность управлять затратами в ходе бюджетного процесса. Возможность оперативно выявлять проблемы анализировать причины и устранять их

Поскольку тот или иной вариант развития компании предполагает и различную структуру доходов и как следствие расходов компании. Суть проста, если организация планирует получать доход от какой либо деятельности в будущем, то и расходы от ведения этой деятельности у нее возникнут автоматически. Проблема в том, что если деятельность не является постоянной и опробованной полностью для компании, то с ходу оценить расходы будет достаточно сложно. Такая ситуация случается сплошь и рядом потому что такой новой деятельностью может быть и незначительно видоизимененная старая например на рынок вышел новый продукт который уже требует других затрат. В итоге возникает ситуация когда с одной стороны компания увеличивает выручку благодаря новому продукту с другой стороны расходы связанные с выпуском этого продукта тянут слишком сильно уменьшают общую прибыль компании. Кроме того, в ситуации когда факторов влияющих на расходы становится слишком много, управлять расходами становится просто не возможно что и ведет компанию к убыткам. Бюджетирование позволяет более менее упорядочить процесс контроля расходов. По сути бюджетом по каждой статье исходя из планируемой выручки выставляются некие нормы расходов которые потом можно будет использовать для оценки эффективно ли тратятся деньги? Так ли было запланировано? Для того чтобы ежемесячно понимать ситуацию с расходами компании необходимо составлять отчетность (составлять управленческую или детализировать бухгалтерскую) в том разрезе статей расходов в котором составлен бюджет. Тогда отклонение по статьям расходов будет видно и каждый месяц и нарастающим с начала периода. Само собой само по себе отклонение не указывает на причину его возникновения, но оно служит неким индикатором проблемы, над которой необходимо поработать. По опыту по результатам каждого месяца необходимо проводить контрольные совещания с целью разобраться в отклонениях в расходах и доходах компании до возникновения серьезных проблем.

Возможность составить сколько угодно вариантов развития организации на планируемый период с целью просчитать ту или иную стратегию развития компании на рынке.

Зачастую организация стоит перед выбором стоит ей вкладывать деньги туда-то, или выходить на такой-то рынок, или просто стоит ли закрывать старые или открывать новые магазины. Последствия таких выборов очень серьезны т.к. пока организация деньги не потратила, степень свободы велика, как только решение принято приходится действовать в достаточно узких рамках. Бюджет как средство планирования может помочь и здесь. По сути имея один основной бюджет с планом ключевой деятельности для организации можно сколько угодно добавлять в него переменные с целью отсмотреть ситуацию в том или ином разрезе. Если сравнивать с бизнес планом либо инвестиционным планом бюджет предоставляет больший контроль результатов т.к показывает всю картину в целом и позволяет делать выводы хорошо или плохо для всей организации будет принятие различных решений. Для обеспечения инвариантности бюджетов есть много специализированных программ, однако все это легко можно сделать и в MS Excel. Для большей наглядности можно даже выделить новый процесс в отдельный бюджет и прописать там доходы расходы подробно, а в общем бюджете компании указать более сжато чтобы видно было влияние данного выбора на остальные процессы компании. Само собой что окончательно для утверждения и исполнения может быть выбран только один бюджет из всего множества.