Ограничения и проблемы бюджетирования. Оригинал поста находится на www.prostofinans.com

Вместе с теми возможностями, которые дает бюджетирование надо понимать и его основные проблемы. К слову сказать большинство проблем устраняется продуманным процессом бюджетирования. Далее я опишу как тех или иных проблем можно избежать. Выделить можно следующие проблемы:

1. Бюджет это только план действий и не гарантирует достижения результата
2. Бюджет как прогноз не может быть точен на 100 %
3. Трудоемкость процесса бюджетирования
4. Специфика понимания бюджета и его функций сотрудниками. Необходимость тщательно продуманной системы мотивации для исключения негативного влияния бюджета на организацию
5. Громоздкость учета в бюджете всех мелких деталей деятельности организации и как следствие невозможность отражения всего спектра проблем возникающих в организации
6. Слабая привязка финансовых показателей как таковых к сути деятельности компании. Сложность определения моделей расчета бюджета при значительной изменчивости среды работы компании. Пример различного рода розничная торговля.

Бюджет это только план действий и не гарантирует достижения результата

Бюджет сам по себе ничего не сделает за сотрудников компании т.к. это просто набор цифр и с этой точки зрения он должен быть с одной стороны достижимым с другой стороны достижимым с некоторым напряжением т.к. иначе компания просто не будет развиваться, что скажется плачевно на ее финансовых результатах и доле на рынке. Поэтому надо заранее понимать нельзя просто задать в бюджете показатели выше реальных в 3 раза и надеяться на результат. В таком случае все что случится так это то что сотрудники конечно такой бюджет выполнить не смогут в первый же месяц и в итоге мотивации выполнять его в следующие месяцы не будет никакой особенно если программа мотивации привязана у этих сотрудников к выполнению показателей бюджета. Для достижения реалистичности идеально когда отделы и руководители направлений деятельности сами берут на себя определенные обязательства которые потом уже и закладываются в окончательный бюджет.

Бюджет как прогноз не может быть точен на 100 %

Я в своей практике не встречал ни одного случая когда бюджет был бы выполнен со 100 % точностью. Всегда или чуть или не чуть выше или ниже показателей. Однако стремиться к максимальной точности необходимо. Для этого во первых надо максимально учитывать все известные факторы которые влияют на деятельность организации такие как сезонность потоки покупателей в данной точке, технические процессы производства, уровень цен в данный период времени и.т.д. Все это строго индивидуально для каждой компании и определяется как из прошлой отчетности так и из информации служб отвечающих за тот или иной процесс. Кроме того, для обеспечения организации вариантами развития для любой ситуации бюджет можно составить в 3-х версиях оптимистическая, реалистическая и пессимистическая. К выполнению должна идти одна (обычно реалистическая) однако надо и понимать, что организация должна делать в случае развития ситуации не по плану. В таком случае даже если первые месяцы покажут сильные отклонения от реалистического бюджета можно будет быстро получить информацию что случится и какие мероприятия потребуются в том или ином варианте.

Трудоемкость процесса бюджетирования

Поскольку процесс бюджетирования затрагивает все сферы деятельности организации (а иначе он будет не полным и не точным) он достаточно трудоемок. Отделам компании приходится предоставлять массу информации в финансовый отдел для того, чтобы определиться с методиками расчета финансовому отделу свести все воедино утвердить у руководства и наконец вести полный учет в разрезе бюджетных показателей. Для того чтобы минимизировать издержки нужны 2 вещи. Необходимо определиться какая необходимая и достаточная детализация деятельности компании требуется. Принцип тут такой по сути чем мельче детализация тем более понятен будет происходящий процесс но и тем более громоздок будет сам бюджет как документ и тем более трудоемок будет процесс его сведения и контроля результатов. Кроме того слишком детализованный бюджет не дает сконцентрироваться на действительно важных вещах. Какую именно детализацию делать процесс строго индивидуальный для каждой компании я покажу это на примерах в следующих постах. Кроме определения необходимой и достаточной детализации нужно тщательно проработать технологию бюджетного процесса и закрепить регламентами для того чтобы избежать двойной и тройной работы. В добавок как я уже говорил бюджет должен делаться один раз и на весь год.

Специфика понимания бюджета и его функций сотрудниками. Необходимость тщательно продуманной системы мотивации для исключения негативного влияния бюджета на организацию

Не секрет что сотрудники недолюбливают бюджет. Он ограничивает права отделов тратить сколько угодно в рамках своих полномочий, выстраивает как им кажется ненужную дополнительную цепочку согласования расходов а как следствие и бумажную работу. Как результат есть такой фактор как «раздувание» бюджетов когда отделы подают в бюджет все что только можно только для того чтобы в следующий год им не урезали затраты на отдел. При этом отделы стараются взять на себя и обязательства поменьше в виде не увеличивающейся либо даже снижающейся выручки от продаж. В таком случае понятно, что бюджет изначально будет либо убыточным, либо не будет отражать прогресса в деятельности организации. С другой стороны возникает ситуация когда финансисты директивно «режут» расходы сокращая тем самым и возможности организации по зарабатыванию денег. В данном вопросе должен быть определенный компромисс т.к. понятно, что финансовый отдел представляет полную картинку по доходам расходам и денежным потокам в организации но не представляет детально специфики работы а у отделов в свою очередь все наоборот. В данном вопросе арбитром в любом случае будут собственник и генеральный директор предприятия а вот подготавливать предварительный документ на утверждение должны совместно и производственники и финансисты понимая детально почему каждая цифра именно такая. Кроме того, на крупных предприятиях целесообразна организация работы некого бюджетного комитета который бы принимал предварительные решения по цифрам в бюджете. В этот комитет обязательно должны входить и представители ключевых производственных отделов, отдела продаж и финансового отдела. Особенно тщательно нужно подходить к системе мотивации персонала с привязкой к бюджетным показателям. Данная система в том или ином виде необходима, однако тот, кого мотивируют должен обязательно иметь возможность влиять на результат мотивации и понимать как идет расчет бонуса. В противном случае результатом будет апатия сотрудников нежелание участвовать в процессе бюджетирования и как следствие отторжение самого этого процесса.

Громоздкость учета в бюджете всех мелких деталей деятельности организации и как следствие невозможность отражения всего спектра проблем возникающих в организации

Любая даже самая небольшая организация это целый спектр различных происходящих в ней процессов. Чем больше компания тем больше связей и процессов. Причем количество и сложность процессов зачастую возникает в геометрической прогрессии, кроме того большая часть этих процессов в компании происходит не на виду и понять почему возникают какие либо проблемы возможно только после тщательного анализа. Само собой если попытаться учесть в бюджете все детали и показать все что происходит в компании трудозатраты будут просто огромные. Поэтому-то в бюджетах вся деятельность компании представлена в более общем виде. Выбор детализации и схемы упрощений в бюджете целиком зависит от участников процесса т.е. отделов принимающих участие в бюджетной работе. Важно в данном случае придерживаться правила «золотой середины» чтобы и ключевые зарабатывающие деньги процессы были в нужном разрезе показаны не искажая их сути и трудозатраты были при этом минимальные.

Слабая привязка финансовых показателей как таковых к сути деятельности компании. Сложность определения моделей расчета бюджета при значительной изменчивости среды работы компании. Пример различного рода розничная торговля.

Очень часто в работе компании есть масса показателей (например лояльность клиентов) влияние которых на результат огромно а их определение либо сложно либо не дает точного результата. Вместе с тем одни только финансовые показатели как то выручка или затраты не дают четкой картинки деятельности. Производственники измеряют результаты другими показателями (например объем производства в штуках) и для них очень важно понимать из какого объема производства, какой средней цены и.т.д сложились те или иные показатели выручки. Поэтому в процессе подготовки бюджета исходить надо именно из нефинансовых показателей которые в итоге приводят к искомым цифрам выручки .и.т.д. При этом, однако, надо учитывать, чтобы зависимость одного показателя от другого должна быть четко прописана в бюджетной политике и выражаться простыми математическими формулами. В случае если влияние показателя на выручку или затраты не однозначно и не подтверждается данными статистики лучше использовать что-нибудь более осязаемое т.к. в противном случае не понятно будет как оценивать результаты по этому показателю. Пример для торговли отлично подходит понятие средний чек т.к. позволяет легко получить выручку умножив количество покупок на средний чек и сложно определить зависимость от лояльности покупателей измеренной с помощью анкет маркетологами. Второй показатель, не смотря на то что он очень важен для торговой компании сложно использовать при расчете бюджета.

В заключение хотел бы ответить на вопрос, который возникает у всех компаний. «С какого размера выручки .и.т.д. лучше внедрять бюджетирование?». Я лично считаю, что бюджетирование полезно для любой компании т.к. позволяет более прогнозируемо вести деятельность и производить постоянную оценку результатов однако сложность его и детализация должны расти пропорционально размеру компании т.к. надо учитывать удельный вес затрат на сам процесс на финансовый результат компании. Понятно что чем больше компания тем больше ресурсов она сможет выделить но и тем больше ее потребность в детализованной информации.