Внедрение бюджетирования (часть первая). Оригинал поста находится на www.prostofinans.com

Поскольку внедрение бюджетирования процесс в котором довольно много деталей а описать все хотелось бы подробно я решил разделить пост про процесс внедрения на несколько частей. Сразу скажу, что посты про бюджетирование пишутся исключительно на личном опыте т.к. внедрять его доводилось уже как минимум в 4-х компаниях и везде, не смотря на то, что ход процесса и его стадии были примерно одинаковы, выявлялись свои специфические проблемы. Литературы на эту тему с одной стороны много, с другой пока я этим вопросом в живую не позанимался, вся огромная масса литературы меня лично только запутывала и излишне усложняла общее представление о процессе. На самом деле в реальности все как всегда элементарно просто и логично, просто имеет свои нюансы, которые необходимо учитывать.

Для чего внедрять бюджетирование и в общем что оно может и что не может мы разобрались в постах

·       Основные функции бюджетирования

·       Ограничения и проблемы бюджетирования

И так начнем.

Сначала для лучшего восприятия разделим весь процесс внедрения на некие стадии пояснения по каждой из них детально я приведу ниже. Стадии следующие:

1. Анализ структуры бизнес процессов в компании.
2. Понимание цепочки создания стоимости каждого продукта (или группы продуктов если в группу входят однородные продукты) производимого в компании. Здесь продукт это и оказываемая клиенту услуга и собственно производимый физически продукт. Иными словами все, что продает компания.
3. Понимание структуры центров финансовой ответственности компании.
4. В случае если у организации есть несколько различных по сути значимых направлений деятельности определение высшим руководством нескольких кураторов со стороны производственных подразделений если вид деятельности один определение одного куратора.
5. Определение горизонта планирования бюджета (обычно от года до 3-х). Определение детализации бюджета (помесячно или поквартально).
6. Определение необходимой и достаточной структуры затрат для бюджета.
7. Определение необходимой и достаточной детализации источников дохода в компании.
8. Создание предварительной формы бюджета доходов расходов с необходимой детализацией в рамках цепочек создания стоимости продуктов и ЦФО временных рамок и.т.д. Создание формы бюджета движения денежных средств с необходимой детализацией.
9. Постановка общих финансовых целей для организации необходимых для отражения в бюджете.
10. Определение модели расчета доходов бюджета. Статистика или план доходов по информации подразделений. Определение методики учета факторов сезонности расширения рынка и.т.д.
11. Определение модели расчета расходов бюджета.
12. Разбиение всех прогнозных доходов и расходов по источникам получения информации.
13. Создание перечня вопросов по необходимости сбора и получения той или иной информации для качественного создания бюджета.
14. Разработка плана внедрения детального с указанием точных дат и установочных проверок результатов работ с участием высшего руководства. Фиксация ответственных лиц
15. Закрепление лиц ответственных за предоставление необходимой информации для бюджета. Фиксация списка документами устанавливающими конкретные даты, утверждение руководством документов и ознакомление под роспись всех участвующих в процессе сотрудников .
16. Получение первичной информации от ответственных лиц для подготовки проекта бюджета.
17. Подготовка проекта бюджета финансовым отделом.
18. Обсуждение результатов бюджета с кураторами по каждому виду деятельности. Оценка реалистичности ими доходов расходов и результатов бюджета по их подразделению. При необходимости внесение изменений в бюджеты по направлениям и в общий.
19. Оценка результатов полученных в бюджете высшим руководством. Контроль достижения в результатах, рассчитанных в бюджете целей поставленных высшим руководством. Необходимо обязательное участие кураторов по направлениям деятельности в процессе обсуждения.
20. В случае необходимости отправка бюджета на доработку для достижения нужных результатов. Данный и предыдущий шаг нужно повторить N раз.
21. Утверждение окончательного бюджета высшим руководством или советом директоров и принятие его к исполнению.
22. Доведение информации об утвержденных показателях бюджета до заинтересованных лиц.
23. Разработка окончательных регламентов работы по процессу бюджетирования. Четкое закрепление сроков и ответственных лиц.
24. Формирование необходимой отчетности по итогам отчетного периода (месяц или квартал) в разрезе статей расходов и доходов определенных бюджетом сравнение планируемых показателей с фактическими. Проведение установочных совещаний по результатам работы по бюджету.

Скажу сразу, что часто все эти процессы в реальности могут идти и параллельно и иногда (правда редко) чуть менять порядок но не это важно. Для того чтобы не запутаться в процессе внедрения и не потратить много времени впустую важно понять суть каждой стадии собственно для чего это необходимо. А дальше после понимания уже можно действовать в том порядке как понравится т.к. в любом случае важен то результат а не формальности. Постараюсь максимально точно и полно, а с другой стороны просто и понятно описать каждую стадию процесса.  

Оргвопросы

Сначала хочу сказать об организации всего процесса в целом. Лично я считаю, что контролировать ход внедрения бюджетирования должен финансовый отдел. При этом участие просто обязаны (для результативности процесса) принять ключевые люди в компании как то Генеральный директор, начальники ключевых отделов либо директора направлений деятельности. Ключевой не ключевой определяется следующим образом: Если отдел во первых значительно напрямую влияет на цепочку создания стоимости продукта компании и таким образом на финансовый результат и при этом обладает какой либо уникальной отличной от других отделов спецификой значит такой отдел надо тоже привлекать к процессу. Суть в том, что, не смотря на то, что модератором процесса должны быть генеральный директор и руководитель финансового отдела или финансовый директор если есть но полного понимания всех нюансов процессов происходящих в организации у них нет да и быть да и быть не может т.к. для глубокого понимания в любом случае нужен специалист и кроме того сами происходящие процессы в конкретной могут настолько сильно отличаться от книжных что пренебрежение мнением специалиста в данном вопросе повлечет за собой и отрыв всего бюджетного процесса и самого бюджета как следствие от реальности. А это уже совершенно недопустимо бюджет должен быть реален и отражать суть организации настолько, на сколько, это вообще возможно.

Кроме того модератору процесса, например финансовому директору надо четко понимать цели каждого проводимого совещания и привлекать к этому только тех людей которых необходимо. Поскольку внедрение бюджетного процесса в любом случае процесс достаточно трудоемкий для компании не стоит усугублять его проводя массу совещаний просто для того чтобы разобраться в чем то. Готовьте вопросы и документы заранее если это возможно и минимизируйте затраты времени других сотрудников на внедрение бюджетирования и люди будут Вам благодарны. С другой стороны все что необходимо понять и сделать для того чтобы получить качественный бюджет в итоге должно быть понято и сделано и никаких компромиссов тут быть не может. В любом случае, готовых рецептов тут быть не может помощь в определении необходимого и достаточного количества совещаний может оказать только здравый смысл модератора процесса.

Анализ структуры бизнес процессов в компании.

Суть процесса в том, что перед тем как что-то делать надо понять как работает ваша компания, на чем она собственно зарабатывает и на какие виды деятельности условно можно подразделить всю компанию. В реальности у финансового отдела всегда есть понимание происходящих процессов пускай более или менее реальное. Единственное что в любом случае необходимо сделать это набросать для себя, в общем направления деятельности компании и участие различных подразделений в этой самой деятельности. Можно просто определить тратит конкретное подразделение тут деньги или зарабатывает и указать его функции. Не плохо бы пообщаться с ключевыми отделами и получить хотя бы общее представление о происходящих процессах. В итоге должна получиться табличка (можно оформить и схемой как удобней) с основными видами деятельности и участниками процесса и описанием их вклада в тот или иной вид деятельности. В принципе можно обойтись и без таблицы если и так все просто и понятно но данный материал Вам очень пригодится на стадии определения ЦФО компании и определения структуры бюджета.

Понимание цепочки создания стоимости каждого продукта (или группы продуктов если в группу входят однородные продукты) производимого в компании.

В принципе, данный шаг перекликается и с предыдущим пунктом но суть здесь немного другая. Если в предыдущем шаге мы определяем глобально как компания зарабатывает себе на жизнь то здесь речь идет уже о большей детализации процесса получения дохода. О чем речь поясню на примере: Если вид деятельности компании розничная торговля то на первом шаге вы увидите что у компании есть свои магазины в работе с которыми участвуют и то подразделение и другое. Здесь  мы больше уделяем внимание именно направлениям деятельности работы магазинов. Скажем мы хотим рассегментировать бюджет по видам деятельности, тогда нам придется оценить, а какие именно виды товаров продаются в наших магазинах. Бывает, что структура доходов и расходов у разных направлений одного вида деятельности будет различна это необходимо понять и оценить. И данный шаг и предыдущий и следующий нужны для того чтобы понять какую именно структуру бюджета нужно будет сделать компании для того чтобы она максимально выполняла функции по контролю затрат по направлениям деятельности компании. Результатом должна быть таблица с классификацией видов деятельности компании в необходимом разрезе.

Понимание структуры центров финансовой ответственности компании.

Для начала определим, что такое центр финансовой ответственности. В литературе определений много, но, по моему мнению центр финансовой ответственности – это подразделение или совокупность подразделений выполняющих в компании либо функцию источника доходов либо функцию источника расходов либо обе эти функции одновременно. Если взять пример розничной торговли, то центр ответственности будет и розничный магазин т.к. у него своя структура затрат и доходов и он несомненно участвует в процессе получения дохода компанией и отдел закупок который тратит деньги на закупку товара. На сколько мелко нужно дробить всю компанию на центры ответственности опять же подскажет здравый смысл т.к. вопрос сугубо индивидуальный. Надо понимать зависимость, чем больше центров ответственности выделено тем более детализованный будет бюджет но и тем более запутанный и трудоемкий для дальнейшего использования. В идеале можно выделить в отдельный центр ответственности и уборщицу ведь она получает зарплату и несет расходы на чистящие расходные материалы только понятно, что такая детализация эффекта точно не принесет.

Все три пункта указанных выше должны привести к пониманию того, в каком разрезе и с какой детализацией должен быть построен бюджет. Как определить структуру бюджета в итоге? Вопрос неоднозначный в каждом случае ответ будет разный. Зависит от того на каких видах деятельности либо подразделения вы хотите акцентировать внимание тех кто будет использовать бюджет. Скажем в примере с магазинами можно как центры ответственности и структуру бюджета как следствие выделить отдельно магазины отдельно головной офис управляя информацией внутри каждого центра структурой доходов и затрат. С другой стороны (если это более важно) можно выделить во всех магазинах группы продаваемых товаров и структурировать весь бюджет в этом ключе. Второй вариант на первый взгляд менее удобен но при этом он очень точно позволяет решить те цели которые первому бюджету не по силам. В любом случае надо понимать что данный шаг очень важен т.к. определяете структуру бюджета вы практически раз и навсегда т.к. и бюджеты на следующие периоды и отчетность Вам придется вести именно в этом разрезе. В случае если Вы вдруг поменяете структуру по прошествии например года данные за предыдущий период будут уже не сопоставимы с новыми данными что приведет к тому что организация просто не сможет понять хорошо или плохо она двигается в данный момент по сравнению с предыдущим периодом. Пересчитать прошлые данные в новый формат конечно возможно но это очень трудоемко, чревато различными допусками и просто ошибками перевода и не всегда технически реализуемо. Например внутри какой либо статьи затрат вам придется рассортировать все затраты в каком то новом разрезе что подразумевает под собой очень значительные затраты ручного труда даже в случае небольшой организации. Что уж говорить про огромные компании.

В итоге у Вас должна получиться предварительная форма бюджета доходов и расходов пока без детальной группировки затрат и доходов внутри каждого направления.

Пример Предварительная форма бюджета доходов и расходов

В разрезе подразделений

Выручка		янв.10	фев.10	мар.10
	Магазин 1
	Магазин 2
Наценка
	Магазин 1
	Магазин 2
Затраты магазина
	Магазин 1
	Магазин 2

Или в разрезе видов деятельности

Выручка		янв.10	фев.10	мар.10
	продажа обуви
	продажа одежды
Наценка
	продажа обуви
	продажа одежды
Затраты магазина
	продажа обуви
	продажа одежды

В случае если у организации есть несколько различных по сути значимых направлений деятельности определение высшим руководством нескольких кураторов со стороны производственных подразделений, если вид деятельности один определение одного куратора.

Для чего собственно это нужно? Для того чтобы сделать качественный бюджет, отражающий суть работы компании финансовому отделу понадобится помощь в лице профессионалов по каждому направлению деятельности. Кроме того, надо понимать что не всегда сотрудники пойдут на встречу финансовому отделу и будут подолгу вводить специалистов по финансам в тонкости своей работы. Поэтому, для того чтобы избежать неэффективной работы и необходимо привлечь к процессу кураторов в лице высших руководителей по направлениям. При этом желательно чтобы руководители были напрямую смотивированы высшим руководством компании на то, чтобы сделать бюджет совместно с финансовым отделом в срок. При этом и работа над самим бюджетом должна вестись этими руководителями совместно с финансовым отделом. Кроме того, кураторы должны сразу оценивать промежуточный результат на реалистичность отсекая таким образом лишние ошибки и сокращая расход времени на доработку бюджета. Таким образом, отпадает необходимость финансовым специалистам подолгу вникать в суть деталей по данной сфере деятельности т.к. в случае если что то не соответствует действительности на внесении изменений будет настаивать уже куратор со стороны подразделений т.к. в противном случае такой бюджет и придется выполнять его подразделению. Очень важно при этом чтобы куратор обладал максимальными полномочиями в своем направлении деятельности в таком случае работа над нюансами бюджета пойдет наиболее быстро.

Определение горизонта планирования бюджета (обычно от года до 3-х). Определение детализации бюджета (помесячно или поквартально).

Суть вопроса проста. Горизонт планирования определяется исходя из целей бюджета т.к. добиться точности второго и последующего годов планирования бюджета не представляется сильно возможным. Так или иначе ситуация на рынке будет меняться а значит и корректировка подобного бюджета скорее всего потребуется. Зато такой бюджет будет хорош для определения стратегии компании на долгий срок особенно, если в компании планируется инвестирование в серьезные проекты длительность и сроки окупаемости которых составляют больше одного двух лет. Я лично предпочитаю бюджет на 2 года с уточнением данных по второму году как только заканчивается первый годовой период. Таким образом, у меня всегда имеется точный бюджет для исполнения на следующий год и бюджет для определения перспектив компании на следующий после следующего год.

Что касается детализации бюджета то лично мне удобнее управлять с помощью помесячного бюджета т.к. получается более точное прогнозирование и контроль ситуации но в очень больших организациях затраты на ведение учета помесячно могут быть очень значительные. Поэтому поквартальное ведение бюджета тоже допускается однако как мне кажется, оно не дает того эффекта от бюджетирования который дает помесячный бюджет. Проблема в очень сильном запаздывании результатов бюджета и неоднозначной статистической базе для анализа. Т.к. данные сводятся поквартально даже определиться точно с сезонностью процессов в компании бывает зачастую крайне сложно.

Определение необходимой и достаточной структуры затрат для бюджета.

Структура затрат бюджета крайне важна. Во первых структура затрат бюджета должна по возможности соответствовать структуре затрат управленческой отчетности, либо одна статья затрат бюджета должна вбирать в себя несколько но обязательно целых статей затрат управленческой отчетности.  В чем собственно проблема? Суть в том, чтобы при занесении в бюджет фактических показателей не было необходимости пересчитывать каким либо образом статьи затрат уже имеющейся управленческой отчетности (или детализованной бухгалтерской если ее финансовые результаты точно соответствуют фактическим). Если статьи не будут соответствовать трудозатраты на разнесение статей могут быть просто огромные. В любом случае целесообразности в не соответствии статей нет т.к. управленческая отчетность для того и детализировалась Вами таким образом, чтобы отвечать всем потребностям. Поэтому процесс определения статей затрат бюджета следующий. Берем статьи затрат из управленческой либо детализированной бухгалтерской отчетности. Выделяем группы статей. Выделяем отдельно статьи, которые необходимо будет видеть наглядно. Определяем окончательно те статьи, которые будут в Вашем бюджете.

В итоге должна получиться таблица следующего вида:

Группа статей	Статья	Ответственный за предоставление статьи
ФОТ и Налоги на ФОТ	ФОТ
	Налоги на ФОТ

Группа статей Вам понадобится для того чтобы их можно было указать в самом бюджете в сжатом виде. А столбец ответственный мы обсудим позднее.

Определение необходимой и достаточной детализации источников дохода в компании.

Смысл данной операции тот же что и для расходов. Скажу только, что здесь обычно требуется гораздо меньшая детализация т.к. большей частью детализация доходов должна отражать направления деятельности компании.

Продолжение в следующей части.