Внедрение бюджетирования (часть вторая). Оригинал поста находится на www.prostofinans.com

Продолжение. Начало в статье:

·       Внедрение бюджетирования (часть первая)

Создание предварительной формы бюджета доходов расходов с необходимой детализацией в рамках цепочек создания стоимости продуктов и ЦФО временных рамок и.т.д. Создание формы бюджета движения денежных средств с необходимой детализацией.

Большая часть работы по форме бюджета доходов и расходов было проделано в следующих шагах:

• Анализ структуры бизнес процессов в компании.
• Понимание цепочки создания стоимости каждого продукта (или группы продуктов если в группу входят однородные продукты) производимого в компании. Здесь продукт это и оказываемая клиенту услуга и собственно производимый физически продукт. Иными словами все, что продает компания.
• Понимание структуры центров финансовой ответственности компании.
• Определение горизонта планирования бюджета (обычно от года до 3-х). Определение детализации бюджета (помесячно или поквартально).
• Определение необходимой и достаточной структуры затрат для бюджета.
• Определение необходимой и достаточной детализации источников дохода в компании.

Если все что планировалось там сделано. То у Вас есть информация в каком разрезе необходимо сделать бюджет. Тогда необходимо просто свести все показатели выручка, наценка, валовая прибыль, затраты подразделений по группам, общие затраты, прибыль в единую форму. В итоге должно получиться, что-то вроде этого:

		янв.10	фев.10	мар.10	ИТОГО 1 кв. 2010
Выручка		0	0	0	0
	Магазин 1				0
	Магазин 2				0
Наценка					0
	Магазин 1	100,0%	90,0%	90,0%	2,8
	Магазин 2	100,0%	90,0%	80,0%	2,7
Валовая прибыль		0	0	0	0
	Магазин 1				0
	Магазин 2				0
Затраты магазинов					0
	Магазин 1				0
	ФОТ и ЕСН				0
	Аренда				0
	Прочие				0
	Итого затраты магазина	0	0	0	0
	Магазин 2				0
	ФОТ и ЕСН				0
	Аренда				0
	Прочие				0
	Итого затраты магазина	0	0	0	0
Операционный доход		0	0	0	0
	Магазин 1				0
	Магазин 2				0
Всего затраты магазинов		0	0	0	0
	Общие затраты	0	0	0	0
	ФОТ и ЕСН				0
	Аренда				0
	Прочие				0
	Управленческие затраты				0
	Налоги				0
Прибыль с учетом общих затрат		0	0	0	0
	Магазин 1				0
	Магазин 2				0

Я опять же для примера взял торговую сеть, которую мы обсуждали ранее для сохранения логики. В данном случае бюджет скомпонован в разрезе подразделений. Можно то же самое сделать и по видам деятельности.  Обращаю внимание что суммарные значения по каждому показателю приведены не внизу как обычно а вверху. Это сделано для экономии строчек в бюджете, но Вы можете сделать как Вас удобнее.  Готовая форма утверждается на общем совещании с привлечением высшего руководства, кураторов и специалистов финансового отдела.

Что касается бюджета доходов и расходов и его формы то данные в нем во многом будут браться из расчета бюджета доходов и расходов но далеко не всегда. К примеру, расходы на закупку товарных запасов не будут входить в расходы в бюджете доходов и расходов. Чтобы определиться, как будет рассчитываться бюджет движения денежных средств надо понимать суть движения денежных потоков и учитывать затраты и доход будет по той или иной статье или это просто отток или приток денежных средств как то получение или гашение кредита или взнос учредителей. При этом такой детализации как в бюджете доходов и расходов в бюджете движения денежных средств не требуется. Форма бюджета движения денежных средств может быть, например такой:

			янв.10	фев.10	мар.10	ИТОГО 1 кв 2010
Поступления
	Выручка		50	70	200	320
	Получение кредита			20
ВСЕГО Поступления			50	90	200	340
Расходы						0
	Покупка товара		100	80	10	190
	Гашение кредита					0
	Затраты магазинов					0
		ФОТ и ЕСН	10	10	10	30
		Аренда	5	5	5	15
		Прочие	1	1	1	3
	Всего затраты магазинов		16	16	16	48
		Общие затраты				0
		ФОТ и ЕСН	5	5	5	15
		Аренда	5	5	5	15
		Прочие	1	1	1	3
		Управленческие затраты	1	1	1	3
		Налоги	1	1	1	3
		Всего общие затраты	13	13	13	39
ВСЕГО Расходы			129	109	39	277
Сальдо денежных потоков			-79	-19	161
Сальдо на конец периода			21	2	163
Сальдо на 01.01.2010			100
Остаток задолженности по кредиту			0	20	20

Из формы видно, что в случае если денежный поток нарастающим становится отрицательным, то компании понадобится привлечение кредита, которое закроет потребность в оборотных средствах. Таким образом, бюджет движения денежных средств служит для контроля за достаточностью денежных потоков в компании и позволяет заранее определять привлекать или гасить внешние займы.

Постановка общих финансовых целей для организации необходимых для отражения в бюджете.

Для того чтобы бюджет успешно отражал цели стоящие перед организацией в следующем бюджетном периоде кто то должен сначала поставить эти цели. Естественно ставить такие глобальные цели – это работа высшего руководства компании или совета директоров. Что в этих целях должно присутствовать? Во первых цели должны быть такими чтобы они ясно показывали вектор развития организации на будущий период. Например рост в категории N на столько то процентов. Либо если совсем глобально то просто рост выручки или прибыли на столько то процентов. Чем более предметно эти цели прописаны тем более точно бюджет будет соответствовать видению руководства. Исходя из поставленных целей кураторами по направлениям будут планироваться и мероприятия по развитию и расходы доходы по своим направлениям. Можно обойтись и без целей заданных высшим руководством однако тогда велика вероятность того, что корректировки все равно придется спешно вносить в бюджет на стадии согласования плюс т.к. понимание менеджеров и понимание руководства о развитии сильно разнится сам бюджет не будет в полной мере отражать те процессы с которыми необходимо будет столкнуться организации а это уже приведет к нереалистичности бюджета что не допустимо.

Определение модели расчета доходов бюджета. Статистика или план доходов по информации подразделений. Определение методики учета факторов сезонности расширения рынка и.т.д.

Если с расходами обычно все более менее понятно, то с прогнозом доходов вопрос обычно неясен. Я лично решаю проблему таким образом.

Определяю все факторы, которые оказывают влияние на доходы компании. Обычно это сезонность, динамика роста рынка, динамика роста доли компании, раскрученность самой торговой точки, учет различных негативных факторов оказывающих влияние на выручку. Здесь все факторы для каждой организации индивидуальны и надо понимать специфику для того чтобы их определить. Я дал несколько просто для примера. В данном случае связка финансист куратор направления даст хороший эффект т.к. позволит правильно определить все факторы и выразить это в моделях и цифрах.

Затем свожу все факторы воедино и отсекаю те влияние которых в цифрах однозначно будет не выразить. Если фактор очень важный и влияние значительное можно подумать над созданием методики позволяющей выразить этот фактор. Главное избегать при этом субъективных методик как то экспертная оценка и.т.д. чем больше субъективизма в бюджете тем он менее реалистичен. Лучше опираться на данные статистики или уж на худой конец на данные исследований рынка (если они есть).

В итоге у меня получается набор ключевых факторов, влияние которых на выручку можно напрямую прописать математическими моделями и цифрами. Кроме того для приданию бюджеты лучшего понимания производственниками (а именно они и будут воплощать его в жизнь) лучше сделать расчет финансовых показателей например выручка через нефинансовые. Например, объем продаж в штуках. Тогда целевые показатели бюджета будет элементарно перевести в четкие и ясные цели для отделов которые и фактически занимаются этим и контроль за выполнением планов будет более явным. Перевести штуки в рубли можно, например применив показатель средний чек который часто используется в торговле. Тогда при достижении или недостижении целей поставленных бюджетом можно будет легко вычислить в чем были отклонения в объеме продаж или цене самого продукта. В идеале расчет выручки в бюджете должен состоять из неких показателей индикаторов которые можно было бы использовать в дальнейшем и для постановки целей и для мотивации сотрудников. Важен не только объем полученной выручки но и причины, которые привели к тому или иному результату. Непонимание причин приведет к тому, что управлять процессом, а значит и достичь цели будет очень сложно.

Для примера приведу учет фактора сезонности при расчете бюджета торгового предприятия.

Допустим вы определили по данным статистики, что количество продаж в феврале по сравнению с январем больше на 10 % тогда коэффициент сезонности для февраля будет 10 % а формула расчета февральского количества продаж будет следующей. Продажи февраля = Продажи января (1+ 10 %). Если определить эти коэффициенты для каждого месяца Вы сможете рассчитать влияние этого фактора на год вперед просто указав начальный объем продаж в штуках за январь. Кроме того необходимо определить и методики расчета доходов и поступления денег в бюджете движения денежных средств.

Определение модели расчета расходов бюджета.

Модель расчета расходов бюджета определить гораздо проще, чем модель расчета доходов. Поскольку большая часть расходов аренда, хозяйственные расходы составляют более менее стабильную величину можно поступить следующим образом:

Определить исходя из структуры затрат те затраты которые зависят от объема продукции, затраты которые условно постоянны, затраты которые зависят от каких либо других факторов. При этом важно учитывать удельный вес затрат в общем объеме скажем если вес затрат составляет менее 2-3 % делать какую либо сложную модель для их расчета не представляется целесообразным. Таким образом все затраты у Вас разделятся по методике их расчета.

После определения зависимости затрат от разных факторов прописываем формулы расчета. Так затраты с привязкой к объему продукции можно будет рассчитать как некий норматив (полученный из статистики) на объем произведенной продукции в бюджете. Затраты постоянные можно будет взять усредненные по данным статистики заложив динамику роста затрат год от года. Затраты крупные и зависящие от каких либо отдельных факторов (Например затраты на ФОТ и налоги на ФОТ) лучше рассчитать отдельно для того чтобы результат максимально точно соответствовал действительности и поведению тех или иных затрат в реальности.

После определения методик расчета по всем статьям затрат сводим все данные в таблицу и определяем исходные данные которые Вам потребуются для собственно расчета.

Разбиение всех прогнозных доходов и расходов по источникам получения информации.

Для того чтобы произвести сам расчет Вам необходимо будет собрать всю первичную информацию для этого расчета. Поскольку бюджет вещь всеобъемлющая информации будет много. И так на предыдущих стадиях Были определены методики расчета затрат и выручки компании для бюджета. Исходя из этой информации легко составить таблицу и определить все переменные, которые потребуются для расчета. Учитывая, что бюджетный процесс будет повторяться каждый год неплохо зафиксировать весь перечень необходимой информации для расчета с методиками в документе с тем чтобы в следующем году не было необходимости вспоминать и прорабатывать методики расчета показателей еще раз.

Создание перечня вопросов по необходимости сбора и получения той или иной информации для качественного создания бюджета.

Кроме собственно методик расчета затрат и выручки может быть очень много вопросов которые необходимо будет прояснить до расчета бюджета. К примеру, такой исключительно важный вопрос как количество и сроки ввода новых магазинов в сети. Поскольку вопросов и нюансов будет много рекомендуется составить список чтобы ничего не упустить.

Разработка плана внедрения детального с указанием точных дат и установочных проверок результатов работ с участием высшего руководства. Фиксация ответственных лиц

Вообще понятное дело, что план внедрения бы надо было ставить на первое место, а потом уже производить все остальные шаги. В теории все верно. На практике же пока не будет ясности по всем предыдущим вопросам приступать к внедрению, значит впустую тратить время. Кроме того саму стадия сбора материала и разработку концепций сложно зафиксировать каким то планом т.к. процесс достаточно творческий и пройдет не один мозговой штурм пока все будет готово. Поэтому я лично считаю, что должны быть определены общие сроки процесса внедрения в целом и приблизительно разделено время на разработку методики для Вашей компании и собственно внедрение. Причем большую часть процентов 60-70 % времени отвести именно на само внедрение. Сам процесс внедрения достаточно легко упорядочивается с помощью точных планов, регламентов и распределении ответственности между исполнителями. Главное чтобы во главе самого процесса стоял настойчивый и последовательный руководитель который сможет свести воедино массу различных проблем и накладок возникающих в процессе внедрения бюджета.

Итак, сам план может быть любой мне лично нравятся диаграммы Ганта из-за четкого и наглядного понимания протяженности задач во времени. Главное для успеха плана не только тщательно составить, но и закрепить ответственность за конкретными лицами и контролировать исполнение. Лучше всего если сроки и ответственность закрепляется за исполнителями приказом высшего руководства чтобы пресечь различные разногласия. При этом отчетные даты лучше закрепить не только самими датами но и конкретным временем в данный день и контролировать их четко.

Закрепление лиц ответственных за предоставление необходимой информации для бюджета. Фиксация списка документами устанавливающими конкретные даты, утверждение руководством документов и ознакомление под роспись всех участвующих в процессе сотрудников .

Кроме плана нужен еще и список всей необходимой информации и перечень вопросов которые были созданы нами ранее. Здесь закрепляются все лица ответственные за предоставление информации. Часто все цифры в бюджете считает только финансовый отдел. Я не считаю это эффективным. Информация должна поступать из наиболее достоверных источников и чем больше другие отделы будут принимать участие в бюджетном процессе, тем более точно и детально будет сделан бюджет и тем большее понимание происходящего у них будет. При этом правда сократить круг сотрудников предоставляющих информацию до разумного. К примеру, назначить ответственных аз предоставление каких либо цифр для бюджета начальников отделов. Это позволит более четко контролировать результативность процесса. Готовый документ с ответственными и сроками предоставления информации лицами лучше оформить в виде регламента и утвердить его к исполнению генеральным директором ознакомив при этом с самим документом под роспись самих ответственных за предоставлению информации лиц. Кроме того, сотрудники финансового отдела должны помочь тем отделам у которых возникли затруднения в подготовке информации.

Получение первичной информации от ответственных лиц для подготовки проекта бюджета.

Согласно регламентам по предоставлении информации, которые мы сделали на прошлом шаге ответственные за предоставление информации предоставляют ее. Здесь надо четко следить за зафиксированными ранее сроками предоставления т.к. задержки на данной стадии сильно затормозят весь процесс.

Подготовка проекта бюджета финансовым отделом.

На основе данных полученных от ответственных лиц и собственной информации финансовый отдел подготавливает проект бюджета по форме утвержденной ранее. Особенных деталей тут нет достаточно свести всю полученную информацию и согласно моделей расчета доходов и расходов аккуратно занести в бюджет. При этом бюджет движения денежных средств большей частью должен автоматически рассчитаться исходя из результатов бюджет доходов и расходов.

Обсуждение результатов бюджета с кураторами по каждому виду деятельности. Оценка реалистичности ими доходов расходов и результатов бюджета по их подразделению. При необходимости внесение изменений в бюджеты по направлениям и в общий.

Перед презентацией готового бюджета высшему руководству желательно сделать его оценку кураторами по каждому направлению деятельности. Дело в том что пока не видно всей картинки некоторые цифры могут казаться удовлетворительными а как только сведены воедино доходы и расходы может возникнуть ситуация что компания заранее планирует работать в убыток либо есть какие либо шероховатости в цифрах. Для того чтобы отсечь заранее грубые ошибки перед демонстрацией бюджета руководству и нужно подобное установочное совещание. По результатам совещания в бюджет вносятся необходимые корректировки.

Оценка результатов полученных в бюджете высшим руководством. Контроль достижения в результатах, рассчитанных в бюджете целей поставленных высшим руководством. Необходимо обязательное участие кураторов по направлениям деятельности в процессе обсуждения.

Итак, бюджет готов крупные ошибки исправлены результат можно представлять высшему руководству. Для этого совещания необходимо участие всех ключевых участников бюджетного процесса финансового руководителя и кураторов по направлениям. Если несколько направлений деятельности сведены в один бюджет то можно провести и общее совещание если бюджеты по направлениям различные то потребуются и различные совещания. Для чего это нужно. Основные заказчики результатов организации, а значит и бюджета как зримого представления целей организации на следующий период – это собственники организации. При этом представитель собственников в организации – это генеральный директор. Поэтому момент оценки результатов бюджета им обязательно необходим. Кроме того зачастую генеральный директор еще и главный специалист в сфере деятельности компании. Кроме того, в силу специфики работы он обладает наиболее подробной и широкой информацией по всем сферам деятельности организации. При этом финансовый отдел должен заранее подготовить дополнительную информацию показывающую наглядно смысл и метод расчета той или иной цифры в бюджете.

В случае необходимости отправка бюджета на доработку для достижения нужных результатов. Данный и предыдущий шаг нужно повторить N раз.

После определения недочетов бюджета надо внести в него изменения и вновь представить его на утверждение высшему руководству компании.

Утверждение окончательного бюджета высшим руководством или советом директоров и принятие его к исполнению.

Окончательный бюджет либо представляется совету директоров компании если он есть либо утверждается к выполнению генеральным высшим руководством компании. Поскольку бюджетный процесс может длиться сколько угодно необходимо поставить точку в этом вопросе окончательно утвердив бюджет.

Доведение информации об утвержденных показателях бюджета до заинтересованных лиц.

Целевые показатели бюджета доводятся до всех отделов в наиболее удобной форме лучше в виде выдержек из бюджета и более детализированных планов для достижения привязанных к бюджетным показателям. Планы проверяются на соответсвие бюджету финансовым отделом и кураторами направлений и утверждаются высшим руководством организации.

Разработка окончательных регламентов работы по процессу бюджетирования. Четкое закрепление сроков и ответственных лиц.

На основании всего проделанного процесса пишутся окончательные регламенты организации бюджетного процесса со сроками предоставления всей необходимой информации, указанием всех участвующих в бюджетном процессе сотрудников и..т.д. Это необходимо для контролируемого процесса разработки бюджета на следующий год.

Формирование необходимой отчетности по итогам отчетного периода (месяц или квартал) в разрезе статей расходов и доходов определенных бюджетом сравнение планируемых показателей с фактическими. Проведение установочных совещаний по результатам работы по бюджету.

Согласно структуры затрат бюджетных статей и детализации доходов на основании управленческой отчетности или детализированной бухгалтерской ежемесячно составляются отчеты по фактическим доходам и расходам в разрезе бюджетных статей и по полученным результатам за период проводятся совещания с целью определения проблем причин их возникновения и методов решений. В совещании должны участвовать высшее руководство, руководство финансового департамента и кураторы бюджета либо руководители по направлениям. Для каждого совещания  финансовым отделом надо заранее подготовить весь необходимый материал для анализа ситуации по бюджету.